Финансовая структура предприятия и штатная структура

Формирование финансовой структуры предприятия


Центры маржинального дохода несут ответственность за величину получаемого маржинального дохода и создаются на тех предприятиях, где есть достаточно сложные по своей структуре и, главное, деятельности подразделения, являющиеся по сути бизнес-направлениями. Такие подразделения осуществляют не одно производство (как центры затрат) и не одну торговлю (как центры дохода), а полный или почти полный цикл производства и реализации продукции определенной номенклатуры. Тем самым они контролируют доходы и расходы своего направления и могут отвечать за эффективность своей деятельности в целом. Мерой эффективности служат уже не доходы и затраты направления каждые по отдельности, а разница между ними.

Центры прибыли отвечают перед руководством за сумму полученной прибыли. Они, как и центры маржинального дохода, контролируют и доходную, и расходную сторону своей деятельности.

Структура организации и штатная численность персонала

Для решения поставленных задач формируется временный отдел из числа работников разных структурных подразделений.

Но речь идет уже о доходах и затратах не отдельного направления, а всего предприятия в целом.

Для него целесообразным будем создание таких крупных отделов, как:

    производственный отдел; коммерческая дирекция; техническая дирекция.

Каждый из них состоит из отделов, выполняющих отдельные функции.

Приведем небольшой образец штатной структуры организации. Возьмем классический пример — предприятие, выпускающее продукцию и имеющее линейно-функциональную структуру. По штатному расписанию в нем работает 100 человек.
Прямого указания на обязательное утверждение структуры и штатной численности

Финансовая структура организации

Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

Отдельно формируется бухгалтерия и отдел обеспечения. В случаях расширения ассортимента выпускаемой продукции или его обновления формируется матричная структура, т. е. внутри предприятия создается новый временный отдел из своих сотрудников.
Разработка финансовой структуры предприятия, а именно выделение центров финансовой ответственности (ЦФО), – первый шаг на пути к созданию системы бюджетирования.
Каждое подразделение компании вносит свой вклад в конечный финансовый результат компании (в виде привлечения дохода или осуществления расходов) и должно нести ответственность за свои действия: осуществлять планировать, отчитываться по результатам. Именно на делегировании ответственности и построен процесс бюджетирования.

Преимущества перехода к управлению по ЦФО очевидны. Разделяя ответственность между подразделениями, мы определяем, кто и за что на предприятии реально отвечает, получаем

Структура и штатная численность организации

Содержание статьи Высочайшей оперативности и гибкости требуют рыночные отношения, поэтому вопрос изменения и формирования структуры и численности сотрудников во многих коммерческих предприятиях входит в компетенцию руководителя организации.

Именно он должен в обязательном порядке определять структуру, регулировать весь численный состав работников, выстраивать специфические служебные отношения, исходя из текущего положения на рынке, финансового положения и направлений деятельности возглавляемой им организации. Перед учредителями руководитель отвечает за конечный результат и совершает необходимые организационные мероприятия без предварительного на то разрешения.

Финансовая структура — управление бизнесом через экономику

Многие тщательно отшлифованные в других странах методологии и методики апробируются в России сразу на уровне внедрения и эксплуатации, «в бою».

В подавляющем множестве малых и средних организаций документ, который нормативно закрепляет штатную численность и структуру, или отсутствует, или представлен в виде схемы, что определяет иерархию служебных отношений между разного рода .
Первые элементы регулярного менеджмента в отечественной практике были частью функционального подхода к управлению, поскольку этот подход был, в принципе, одним из главных наследий дорыночных систем администрирования (если рассматривать текущее управление, а не идеологическое, антикризисное в сфере индустриализации или проектное в науке — это отдельные темы).

В этой и последующих статьях будет часто употребляться понятие «функциональное управление». Под ним предлагается понимать систему достижения целевых установок фирмы путем разработки и исполнения планов мероприятий в рамках осуществления функций, закрепленных за соответствующей организационной единицей (службой, отделом, филиалом и т.д.).

Иными словами, основной рычаг управления в функциональном подходе — контроль физического выполнения тех или иных действий.

Организационно-штатная структура

Справочник структурных единиц (подразделений) штатного расписания модуля «Управление персоналом» предоставляет возможность ведения неограниченного числа вложенности, что в свою очередь позволяет отразить любую организационную структуру.За период существования предприятия возможно изменение его структуры. Подразделения могут изменять свое название, объединяться, разделяться, расформировываться и т.д.

Хранение данной информации предусмотрено в каталоге структурных единиц.Формирование штатного расписанияЛогическим началом работы с модулем Управление персоналом является подготовка и создание штатного расписания предприятия, которое составляется по структурным единицам.На основе штатного расписания решаются задачи кадрового планирования, подбора и привлечения, продвижения и ротации, замещения, совмещения, временного отсутствия. Кроме того, правильное ведение штатного расписания позволяет осуществлять

Финансовая структура предприятия и ее формирование

По сути дела, выбор финансовой структуры — это выбор объекта бюджетирования. От него в последующем зависит: какие виды бюджетов будут использоваться; какие форматы и технологии бюджетирования целесообразно применять.

При всем многообразии вариантов классификации можно выделить три основные группы структурных подразделений — объектов бюджетирования. Финансовая структура — это иерархическая система центров финансовой ответственности. Она определяет порядок формирования финансовых результатов и распределение ответственности за достижение общего результата компании.

Финансовая структуризация позволяет вести внутреннюю учетную политику, отслеживать движение ресурсов внутри компании и оценивать эффективность бизнеса в целом и его составных частей. Иначе говоря, наличие финансовой структуры позволяет руководству компании видеть, кто за что отвечает, позволяет оценивать, контролировать и координировать деятельность подразделений, помогает разработать действенную систему мотивации сотрудников.

1.

Структура компании: от организационной до финансовой

Время – деньги, поэтому благодаря экономии времени происходит более быстрый рост компании, что приводит к росту прибыли.

Во время прохождения стадии стабилизации редко возникает необходимость в долгосрочных займах. На данном этапе развития фирмы структура капитала считается нормальной, если доля заемного капитала в ней минимальна.

В момент кризисов и спада обычно разрабатывают план дальнейших действий, который предусматривает использование антикризисных мер или даже ликвидацию предприятия.

Если принимается решение о выводе компании из кризисной ситуации, то чаще всего оно сопровождается ухудшением показателей рентабельности и снижением финансовой устойчивости организации. Обычно фирма вынуждена влезать в долги, что приводит к очень низкому отношению собственного капитала к заемному.

В подобной ситуации более значимой становится не структура капитала как таковая, а тенденции изменения финансового портфеля и будущих показателей, рассчитанных на основе плана выхода из кризиса.

Вы здесь:

Это особенно важно при формировании новой экономической структуры, ведь должна быть распланирована как организационная структура управления организацией, так и порядок взаимодействия с подчиненными, причем следует учитывать динамику роста компании с учетом ее расширения. Если структура организации довольно большая, то органиграмма предприятия может быть разбита отдельно по каждому структурному подразделению.

Не стоит пренебрегать составление данного документа, так как это позволит избежать лишней нагрузки на организацию, как на стадии развития, так и при планировании деятельности уже давно существующей компании.

К тому же внедрение или сокращение отделов может быть жизненно важным мероприятием для сохранения конкурентной способности организации.